合资企业如何构建适合中国实际的管理模式?

  面对世界政治经济形势的变化和中国改革开放的深入发展,中外合资企业如何结合中国实际,构建适宜的管理模式,他们的实践为我国企业管理提供哪些经验借鉴?福建联合石油化工有限公司、森美(福建)石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合资企业植根于中国,将先进的管理理念、管理方式方法与中国实际相结合,探索适合本企业的管理模式。其做法对加强和改进我国企业管理很有借鉴意义。

  合资企业按照统一、简化和优化的原则,通过建立“企业标准体系”,实现制度的标准化,同时,将文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中,把岗位规范落到实处。福建森美公司通过构建标准化运营模式,用标准化管理推动岗位规范落地。其主要做法具有一定的代表性。

  福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下,建立以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系,全面实现企业建章立制标准化。其中,技术标准实现了系列化、标准化和通用化;管理标准实现了规范化、合理化和制度化;工作标准实现规范化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”“事”“人”的规范管理,促进了企业运营管理的标准化。

  为有效解决员工岗位工作能力低下、优秀员工难以复制、岗位经验与智慧难以总结提炼的岗位执行力瓶颈,福建森美公司按照“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求,层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路,建立了完善的企业工作标准体系,规范、明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条,通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准,形成了岗位执行文化,让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”,即What干什么,Why为什么干,Who由谁干,Whom为谁干,When什么时候干,Where在哪里干,Howto do怎么干,How much money and time干的费用和时间预算是多少,Standard 干的标准是什么,Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。用标准化管理确保把岗位规范落到实处,实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯通。学习借鉴合资企业管理实践,一是要优化完善中国企业的标准体系。企业要根据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求,优化岗位工作标准。二是要建立岗位工作标准监督约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的基础上,通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段,实现企业发展目标与岗位规范的贯通,提升各层级岗位人员的执行力。

  针对专业化运营管理体制的特点,福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统,把企业的各项规章制度的具体要求嵌入各个流程的节点上。其中,全景流程体系对所涉及的“人”“财”“物”“事”的流转事项,即交叉事权进行了划分和界定;部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定;岗位流程体系针对性详细规定了岗位操作流程。

  在文本化流程体系的基础上,福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心(BPM)”模块。该模块是以工作流引擎为核心,主要负责解释、执行各种工作流,调度、分发和管理任务。工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营管理的有关流程,把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统,使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人,实现流程管理。学习借鉴合资企业管理理念,一是建立企业流程文本管理体系,实现流程与管理制度的融合。二是建立流程管理信息平台,实现管理流程在信息系统中的嵌入。根据权限指引和权责划分,把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统,设置关键控制点,实现管理流程的信息化管控。

  合资企业以“面向服务的架构”为理念,通过建立协同信息管理平台,缩短管理链条、提高组织效率、运营效率和管理效率。上海赛科公司和福建森美公司在这方面工作十分突出。

  以协同理念为指导,以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点,建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营管理平台”,通过信息平台实现制度和流程的闭环管理。

  学习借鉴合资企业管理实践,一是要建立协同的管理信息平台。建立完善企业统一的数据共享平台,按照采购、生产、销售、财务等主题进行构建与应用,支撑公司经营管理和科学决策;建立完善生产运营与管理经验共享平台,使生产经营、技术开发、管理典型案例以及外部先进经验实现共享。二是建立企业内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成,授权查询分析,成为问题分析的重要信息来源;外部数据库主要提供国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息,成为及时了解和掌握国内外同行生产经营管理和市场动态的平台。三是建立流程管理服务平台,实现无纸化网络办公。加强管理流程信息管控,使信息化管理贯穿于生产经营管理的各个环节,逐步实现管理流程的在线运转和网上签批,培养形成无纸化办公习惯。

  合资企业注重以人为本,管理者普遍采用谈话的方式与员工交流,通过沟通交流,实现了管理理念与员工行为的融合,发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。例如,福建联化公司、上海巴斯夫公司的管理者发现员工出现不规范行为,就积极与员工坦诚对话,告诉员工该做什么、不该做什么,及时规范员工的行为。

  合资企业非常重视诚信经营。例如,福建联化公司对所有人员进行“诚信第一”的核心价值观培训;福建森美公司在企业文化理念体系中,把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一,在具体的经营活动中,严格执行外采油品“三不采”要求,指标检测实行双重把关制,确保提供给消费者的油品“质优量足”。

  合资企业高度重视企业HSE的建设和管理,不仅重视个体生命的安全,而且也重视员工其他方面的安全需求。例如,上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创造最佳的HSE业绩,致力于做到“无事故、无人员伤害、无环境损害”

  合资企业注重客户关系管理,通过倡导客户价值最大化,提升企业的美誉度。例如,福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增强对市场的快速反应能力,提高了运转效率;通过提供“舒适”的服务,从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手,营造宾至如归的浓厚氛围;通过创建“便利”的服务平台,为客户就近开单、缴款以及非油品消费提供便利。企业的美誉度持续提升,得到了客户的认可和股东各方的高度赞赏。

  合资企业搭建团队管理平台,强化技术人员和管理人员的合作意识,发挥团队管理的集成优势。例如,福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理。即撤销传统的车间建制,组建业务团队,团队成员来自公司生产部、设备部和技术部,形成覆盖所有生产装置的矩阵式管理。

  合资企业面对中西方文化的差异,立足现场管理的实际情况,中外双方管理者积极沟通,相互理解,初步形成了包容、多元的文化理念。例如,上海巴斯夫公司规定,到工作现场必须佩戴护目镜,但上海当地气候潮湿,尤其是梅雨季节,戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方管理者通过沟通交流,结合生产现场的实际,对原规定进行了修订。福建联化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯兰习俗,在伊斯兰斋月时给沙方人员创造便利的工作环境。学习借鉴合资企业管理理念,一是要研究构建中国企业道德规范,明确核心价值观。二是建立完善中国企业产品和服务标准,确立以客户价值最大化为核心的市场理念。三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道,征集员工意见和建议,提高员工的归属感和认同感。

  合资企业严格执行预算管理,提高预算执行的符合率,未经事前审批的项目,不能通过内控和审计的审查。

  合资企业根据项目运行周期和生产运行计划,建立经济效益评估机制,对生产经营活动进行效益评价,对低效益的项目,采取调整生产计划等措施进行整改。

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